Servitizzazione: strategia per innovare

 Servitizzazione: strategia per innovare

Oggigiorno le aziende si trovano a fare i conti con un modo di fare business in costante e veloce cambiamento. I mercati diventano sempre più competitivi e sempre più spesso non è più sufficiente avere un buon prodotto. Occorre avere un approccio diverso che implichi un approfondimento della conoscenza dei propri clienti attuali e potenziali e che si apra alle opportunità offerte dal digitale.
Una strategia che può rivelarsi efficace per le imprese è quella di progettare o riprogettare servizi di valore per tutti gli stakeholders.

È proprio per far luce sui nuovi scenari, le nuove opportunità e strategie che si è tenuto, lo scorso 28 luglio, il webinar  “Servitizzazione 4.0: come aumentare i margini grazie ai servizi realizzabili con Industria 4.0” organizzato da Strategia&Controllo, azienda specializzata nella consulenza direzionale.
Durante il webinar è stato approfondito il tema della Service Innovation grazie agli interventi di Alessandra Gruppi, CEO di Strategia&Controllo, esperta in materia e primo Servitization Manager certificato CEPAS-BV; Riccardo Giacomini, Direttore Tecnico di Tecnoinox, imprenditore nel settore della produzione di attrezzature per il mercato Ho.Re.Ca; Paolo Mauri, Customer Care Director, Technology and Connectivity in Electrolux Professional, Giovanni Cadamuro esperto di digitalizzazione delle vendite, Servitization Manager certificato CEPAS-BV, partner di Strategia&Controllo; Marco Olivotto, Direttore Generale di Lean Experience Factory.
A moderare l’incontro, Franco Rasotto, consulente specializzato in agevolazioni e incentivi per le aziende di ReteAgevolazioni.it

Servitizzazione, ovvero portare valore al cliente attraverso il servizio

È stata Alessandra Gruppi a fare subito chiarezza su cosa di intende per servitizzazione, più nota con il termine inglese servitization. Si tratta di un concetto non nuovo che però, grazie alle opportunità offerte dalle tecnologie adesso può trovare applicazione in contesti nei quali prima non vi erano le condizioni per metterlo in atto, e, al tempo stesso, può essere implementato e rafforzato in quegli ambiti dove già viene utilizzato.
La servitizzazione fa parte di quelle che vengono chiamate strategie competitive. Stiamo parlando di una di quelle strategie che da anni le aziende intraprendono per aggiungere ai loro prodotti un’offerta di elementi distintivi che possano portare in qualche modo a competere su aspetti diversi dal solo rapporto qualità/prezzo del prodotto” ha spiegato Alessandra Gruppi “Quindi parliamo della formazione, della manutenzione, a volte dilazioni di pagamento, per arrivare ai casi più estremi in cui si dematerializza il prodotto e viene stipulato un contratto basato sulle logiche del pagamento per l’uso come il famoso pay-per-use o addirittura il pay-per-performance. Gli esempi più eclatanti sono il pagamento delle fotocopiatrici per copia o l’automobile per chilometro.
In pratica il concetto cardine è quello di intercettare il bisogno del cliente non tanto nel momento dell’acquisto quanto in quello del consumo, momento nel quale il cliente è più propenso a percepire il valore, e arrivare quindi a creare un rapporto win-win tra le parti. Le tecnologie 4.0 rivestono un ruolo importante in quanto imprimono un’accelerazione ai processi di servitizzazione trasformando i prodotti nei cosiddetti smart product, elementi digitalizzati e connessi al sistema. La chiave di volta per i produttori è perciò non restare innamorati del prodotto ma, proprio grazie alla tecnologia, andare a esplorare il più possibile quello che è il valore che può essere creato. Per esempio chi offriva già servizi di manutenzione, attraverso la tecnologia e usufruendo della mole di dati di cui ora si riesce a disporre, può offrire servizi di manutenzione da remoto, usare la realtà virtuale, ricorrere alla realtà aumentata, gestendo con maggiore marginalità le attività e rendendo tutto più efficiente.

Esempi concreti di servitizzazione

Un’esperienza di come, anche in una fase congiunturale così difficile come quella della pandemia, sia possibile trovare nella servitizzazione una strategia competitiva, è quella di Tecnoinox, PMI a capitale familiare, specializzata nella progettazione, sviluppo e fabbricazione di cucine modulari, forni professionali e salamandre. A raccontarla è Riccardo Giacomini, il quale ha spiegato che già a partire dal 2016 l’azienda aveva inserito il cliente al centro di tutti i processi aziendali. L’impatto del Covid, che ha portato a una ridotta disponibilità finanziaria dei ristoratori e dei pubblici esercenti, ha impresso un’accelerazione a dei processi interni che di fatto erano già partiti e che hanno portato a mettere in atto un modello di business alternativo basato sulla servitizzazione producendo più valore per l’azienda, per il cliente finale e per i propri partner commerciali.
Tecnoinox ha quindi lanciato l’iniziativa Zero Pensieri, una formula particolarmente vantaggiosa di servizio “pay per use” applicata sui forni di alta gamma TAP che hanno caratteristiche touch screen, connettività wifi, elettronica avanzata. Queste peculiarità hanno fornito le basi tecnologiche per sviluppare internamente un’interfaccia cloud per completare il servizio al cliente, con riconoscimento di conformità ai canoni dell’Industria 4.0. “Tecnoinox con la formula Pay-Per-Use non vende il prodotto forno ma il servizio di cottura” ha dichiarato Giacomini, sottolineando quanto sia importante, all’interno delle aziende, la presenza di servitization manager, ovvero di figure che agiscano come attivatori di cambiamento.

All’interno del settore Ho.Re.Ca. troviamo anche l’esperienza di Electrolux Professional, da poco indipendente dal gruppo Electrolux, che offre prodotti che si occupano del lato cottura (food), lavaggio tessuti (laundry) e distribuzione bevande (beverage). Essentia è Il prodotto-servizio offerto dall’azienda. Esso si basa sul cambio della tipologia di rapporto e della durata di tale rapporto con il cliente. È un programma basato su contratti di manutenzione che poi generano la relazione virtuosa con il cliente stesso e dove la tecnologia diventa abilitatore per ciò che si vuole fare.
È stato Paolo Mauri, Servitization Manager di Electrolux Professional, a parlarne e a elencare i cinque motivi per i quali ritiene che sia importante avere un servitization manager in azienda:
1. trovare il valore per il cliente e per l’azienda, ovvero considerare qual è il valore che si sta portando al cliente partendo dai suoi bisogni, che il cliente stesso spesso non ha ben chiari sin dall’inizio e aiutandolo in questo percorso. Valore sì per il cliente ma anche valore per l’azienda;
2. avere un collettore/coordinatore delle varie iniziative. Una capacità del servitization manager deve essere quella di saper guidare l’incontro tra iniziative a livello locale e centrale;
3. applicare una metodologia che supporti nel cambiamento di mentalità all’interno dell’azienda;
4. implementare con disciplina il programma, poiché i risultati non arrivano subito. Va  per esempio educato il mercato al concetto che non si compra più un prodotto ma una relazione con il produttore, anche perché il possesso del prodotto stesso resta all’azienda e non più al cliente;
5. acquisire conoscenza, o meglio quella che in inglese viene definita Customer Intimacy, cioè essere all’interno del cliente. Si parla di un rapporto di business partner, si acquisisce conoscenza dei processi, dei bisogni, dei desideri del cliente ma anche ci si espone, ci si apre al cliente facendosi conoscere meglio. L’azienda non è più quella che riceve l’ordine e te lo spedisce, c’è dell’altro.
In questo scenario, il servitization manager diventa di fatto il punto focale di tutti i dipartimenti aziendali.

Un altro esempio di servitizzazione è quello che può avvenire anche lato intermediario, ovvero lato rete di vendita. Lo ha descritto molto bene Giovanni Cadamuro riportando un progetto gestito per conto di un’azienda che aveva la necessità di migliorare le prestazioni di vendita dei propri agenti.
L’approccio è stato quello di ripensare il business sfruttando la digitalizzazione ben consci del fatto che, come ha riportato Cadamuro, “la tecnologia è una condizione abilitante non l’elemento trainante. L’elemento trainante deve essere una strategia che impatta su un concetto di valore bidirezionale”.
Dopo un’analisi di tre mesi di giri visite dei venditori, l’azienda è passata a definire una programmazione sulla giornata imperfetta come situazione standard per andare successivamente a costruire una nuova normalità di vendita. La società si è quindi messa a disposizione della rete di vendita, implementando il CRM disponibile e dando in dotazione a ciascun venditore un Apple Watch, oggetto wearable e glamour. Attraverso questo dispositivo i venditori ricevono informazioni utili su clienti e prospect, prodotti da proporre e, al tempo stesso, restituiscono informazioni sugli esiti degli incontri.
L’operazione di creare un servizio per un target così specifico come quello della rete di venditori, si è tradotto in un miglioramento del rapporto tra azienda e propri intermediari e, conseguentemente, in un aumento di marginalità.

Servitization Manager: le competenze

A margine del seminario l’intervento di Marco Olivotto che ha presentato la seconda edizione del corso di formazione online, in partenza a settembre, per sviluppare competenze di generazione e lancio di strategie di servitizzazione. Olivotto ha ribadito come quella del servitization manager sia assolutamente una figura trasversale. Non è unicamente un tecnologo, ha una preparazione che tocca ambiti che vanno dal design thinking all’aspetto contrattuale, finanziario, organizzativo. Tutte competenze basilari per riuscire a traghettare o ad affermare all’interno di un’organizzazione soluzioni che rappresentino l’innovatività o comunque che possano costituire un elemento competitivo su cui affermare la propria sostenibilità o rafforzarla in quel determinato contesto.
Di tecnologie ce ne saranno sempre di nuove e noi non possiamo inseguire la tecnologia. Dobbiamo definire la strategia e poi applicare la tecnologia che ci serve per riuscire a raggiungere quella visione, quell’impianto strategico che vogliamo dare alla nostra organizzazione” ha concluso Matteo Olivotto.

Per vedere il webinar cliccare qui

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